Unternehmen erhalten eine kulturelle Bereicherung, wenn ihre Teams aus internationalen Mitarbeitern bestehen. Die Leitung solcher Teams kann sich jedoch manchmal als schwierig erweisen! Denn genau diese interkulturellen Unterschiede können zu Missverständnissen oder sogar Spannungen führen.
In dieser Hinsicht sind deutsch-französische Teams keine Ausnahme. Auch wenn man meinen könnte, dass die Managementmethoden auf beiden Seiten des Rheins identisch sind, gibt es doch einige Unterschiede, die berücksichtigt werden müssen, um eine erfolgreiche und dauerhafte Zusammenarbeit aufzubauen.
Dieser Artikel, der von unseren auf deutsch-französische Personalvermittlung und Management spezialisierten Berater verfasst wurde, entschlüsselt und erklärt diese Tendenzen.
ERWARTUNGEN AN DEN MANAGER
Zunächst einmal haben deutsche Bewerber starke Erwartungen an ihren Manager, die sich von denen ihrer französischen Kollegen unterscheiden. Im Rahmen einer groß angelegten Studie befragte das Meinungsforschungsinstitut YouGov sowohl deutsche als auch französische Arbeitnehmer zu ihren Erwartungen an ihren Vorgesetzten. Es scheint, dass deutsche Arbeitnehmer von ihrem Manager vor allem ein gewisses Maß an Führungsstärke und Zielsetzung erwarten, während französische Arbeitnehmer vor allem eine gute Fähigkeit zum Zuhören von ihrem Vorgesetzten wünschen. Außerdem spielen für sie die technischen und beruflichen Fähigkeiten des Vorgesetzten eine weitaus größere Rolle als für die befragten deutschen Arbeitnehmer.
Natürlich muss an dieser Stelle erwähnt werden, dass sich die Managementkultur sowohl in Frankreich als auch in Deutschland wandelt. Unternehmen müssen sich an neue Werte und Prioritäten anpassen, insbesondere mit dem Eintritt der neuen Generationen in den Arbeitsmarkt und den veränderten Erwartungen an den Arbeitgeber und das Management.
Als Führungskraft oder Personalverantwortlicher ist es wichtig, Ihre Manager in diesen neuen Praktiken zu schulen.
PROZESS DER ENTSCHEIDUNGSFINDUNG
Deutsche Arbeitnehmer erwarten häufig einen partizipativen Austausch vor dem Start eines Projekts. Sie wünschen sich dadurch die Gelegenheit, einen Teil der von ihrem Manager zugewiesenen Verantwortung zu übernehmen. Deshalb sollten sich alle Mitarbeiter an der Diskussion beteiligen. Anschließend erfolgt die Aufgabenverteilung auf eine klar besprochene und festgelegte Weise. Der Manager erwartet von den Mitarbeitern, dass sie sich konstruktiv beteiligen und ihren Standpunkt in Diskussionen vertreten. Züge dieses partizipativen Führungsstils finden sich auch im deutschen Schulsystem. Der Unterricht findet in der Regel weniger in Form von Frontalunterricht statt. Stattdessen wird er mithilfe von Projekten, Gruppenarbeiten und kreativen Lernmethoden durchgeführt.
In Frankreich hingegen trifft der Manager häufiger selbst die Entscheidungen. In Unternehmen mit starker Hierarchie kommt es eher selten vor, dass Mitarbeiter gegen diese Entscheidungen direkt bei ihrem Manager Einspruch erheben.
Daher können deutsche Arbeitnehmer daher schnell von dem, was sie als autoritären Führungsstil empfinden, verunsichert werden. Ein französischer Manager hingegen kann mitunter erstaunt sein, wie komplex die Entscheidungsfindung in deutschen Teams ist, in denen alle Mitglieder in die Organisation einbezogen werden.
REPORTING ZWISCHEN FRANKREICH UND DEUTSCHLAND
Auch das Berichtswesen an den Manager im Rahmen von Projekten kann sich manchmal als sehr unterschiedlich erweisen. Französischen und deutsche Arbeitnehmer haben oft unterschiedliche Auffassungen davon. In Deutschland delegieren Manager häufig Aufgaben an die Mitarbeiter. Daher werden die Aufgaben implizit unter der Verantwortung des Arbeitnehmers und der Teammitglieder ausgeführt. Und das ohne Rücksprache mit dem Vorgesetzten oder nur in wichtigen oder dringenden Fällen. Häufig erwartet ein deutscher Manager, dass der Arbeitnehmer selbstständig arbeitet. Regelmäßige Konsultationen sind eher ein Zeichen von Unsicherheit. In Frankreich hingegen wünscht der Vorgesetzte im Laufe eines Projekts regelmäßig Berichte. Ein Deutscher, der mit einem französischen Vorgesetzten zusammenarbeitet, könnte dies manchmal als Überwachung ansehen. Im umgekehrten Fall kann der französische Manager das Verhalten seines Mitarbeiters als Alleingang interpretieren.
Wenn diese Fehlinterpretationen intern nicht ausreichend diskutiert werden, können sie schwerwiegende Folgen haben und zu langfristigen Problemen führen. Missverständnisse auf interkultureller Ebene können dazu führen, dass internationale Projektteams weniger effizient und produktiv arbeiten.
UNSERE EMPFEHLUNGEN FÜR EIN INTERNATIONALES MANAGEMENT
Personalabteilungen und Manager sollten daher das Bewusstsein für interkulturelle Unterschiede und ihre jeweiligen Managementstile schärfen. Dies sollte bereits beim Einstellungsprozess des neuen Mitarbeiters beginnen, unabhängig davon, ob es sich um eine Führungsposition oder ein Teammitglied handelt.
Wenn insbesondere Stellen zu besetzen sind, die einen interkulturellen Kontext beinhalten, spielen Soft Skills und interkulturelle Erfahrung sowie Anpassungsfähigkeit eine entscheidende Rolle.
Mit anderen Worten: Das Management internationaler (insbesondere deutsch-französischer) Teams beginnt bereits im Einstellungsprozess.
Anschließend sollten ein Dialog und Austausch zwischen den Mitarbeitern und Managern stattfinden. So können letztere ihren Stil an den Mitarbeiter anpassen. Dies ist eine hervorragende Methode, um Innovationen zu schaffen.
Die Personalabteilung sollte sicherstellen, dass dieser Dialog stattfindet. Wenn nötig, empfiehlt es sich, die Manager zu schulen.
