Essayons de prédire l’après-COVID 19 des entreprises
En repartant de la fin de notre précédent constat sur les impacts de la crise sanitaire, souvenez-vous « Plaçons-nous dans le contexte de reprise des activités après COVID : essayons de nous imaginer les problématiques auxquelles seront confrontées les entreprises de toutes tailles selon ce qui se sera passé avant pour elle, continuité de l’activité ou véritable redémarrage après une période d’activité partielle ou d’arrêt brutal ! Nous approfondirons ces scénarii dans un prochain article qui sera une suite à ce premier post. »
Comme promis, nous avons souhaité approfondir nos propos et conseils dans ce nouvel article.
En vérité, l’exercice de prédiction de ce qu’il se passera après le confinement est très difficile, car il est encore aléatoire de pouvoir prédire, à l’heure où nous écrivons, combien de temps le confinement va réellement durer (même si la date du 11 mai a été avancée) et quels vont être réellement les impacts économiques et financiers (le pays vient d’entrer en récession – moins 6% de PIB sur le 1er trimestre) pour les acteurs de la machine industrielle. En revanche, nous pouvons tenter en toute humilité d’anticiper, les « problématiques de demain », en essayant de commencer à y apporter des « solutions d’aujourd’hui », tout cela sur une échelle de temps à priori plutôt courte, et même si demain ne sera pas si loin d’aujourd’hui, les bouleversements et les impacts de cette crise sanitaire peuvent être énormes dans la durée… Une crise c’est vivre en accéléré un phénomène habituellement beaucoup plus lent !
Les scénarios, ce que dit la presse (en résumé) : « L, U, V, W… Les scénarios de sortie de crise modélisés par les économistes et les cabinets de conseil en stratégie forment comme un petit alphabet : le V qui dit reprise rapide après avoir touché le fond ; le U qui symbolise un temps de stagnation avant un redémarrage vigoureux ; le W qui anticipe une rechute suivie d’une nouvelle reprise ; le L qui représente la vision la plus pessimiste d’une économie durablement à l’arrêt ». Les Echos – 10 avril 2020.
De cette vision macroéconomique, et après l’avoir partagé avec l’ensemble de notre équipe, nous avons (à ce stade) identifié de manière assez simple, trois scénarii de redémarrage.
1er scénario : Reprise en activité pleine avec forte charge de travail
L’entreprise qui, malgré la crise, a un carnet de commande plein, et qui doit très rapidement livrer ses clients. Celle-ci risque d’être confrontée à une reprise sur les chapeaux de roue, et de connaitre un gros pic de charge. Les besoins en ressources, compétences, vont être importants. La très forte charge de travail va générer un niveau de stress élevé, sur les équipes et le management, et inévitablement des impacts sur l’organisation et les process qu’il faudra modifier ou repenser afin de s’adapter, le tout en respectant les normes qualité, les réglementations et la sécurité des salariés ! On le sait dans ces périodes, les dirigeants et les managers, plus que jamais n’ont pas une minute pour se poser … et pourtant il faudra bien une poignée de personnes au sein de la structure, qui s’accordent une poignée de secondes pour prendre du recul… pour garder le cap.
Dans ce scénario, il faudra probablement recruter rapidement (et dès maintenant) les talents qui pourront vite être opérationnels pour aider à cette reprise.
2e scénario : Un redémarrage au ralenti
L’entreprise n’a pas pu honorer ses commandes, elle a perdu certains gros marchés, ses fournisseurs doivent aussi redémarrer, et donc les approvisionnements ne suivent pas et bloquent les chaines de production. Elle doit aussi relancer « le commerce » pour aller chercher de nouvelles commandes… Autre variante de ce scénario, la remise en marche de l’appareil industriel : « Remettre en marche une usine dans une industrie sophistiquée comme l’automobile, c’est très, très compliqué », Les Echos 10 avril 2020. Dans le même genre, ce que dit Florent Menegaux, Président de Michelin « ‘Ce qui nous arrive c’est comme pour un ordinateur, pour l’arrêter ça va très vite, pour le redémarrer c’est toujours beaucoup plus long … ».
Il s’agit là d’un redémarrage lent, où l’activité partielle perdure et s’échelonne sur une période post-confinement. Le dialogue social va être clé, les salariés au chômage partiel seront également sous stress du fait de cette inactivité : l’envie d’aller travailler sera de plus en plus forte, c’est déjà le cas aujourd’hui après 6 semaines de confinement. L’organisation devra s’adapter à cette activité réduite, le management aussi, dans sa gestion des équipes et de l’activité. Certains managers sont « à l’aise » avec les situations de crise, où les compétences attendues sont de « savoir gérer » une situation de « décroissance ou de repli de l’activité », d’autres pas … Il sera peut-être utile de faire appel au « Management de Transition » pour passer cette période critique et réussir son « redécollage progressif » !
3e scénario : La baisse d’activités
L’entreprise a connu un arrêt brutal de son activité. Le redémarrage post-Covid ne fait pas appel à ses ressources de production ou ses services… Sa santé financière est fortement ébranlée, elle va devoir trouver des solutions « immédiates », et sur le court-moyen terme.
2020 sera assurément une année où la plupart des entreprises et forcément celles du scénario 3 seront accompagnées (sous perfusion), par les aides gouvernementales. « 2021 – Odyssée de l’espèce », car ces aides de l’état, quand elles vont se tarir, devront être certainement prolongées par d’autres supports, et montages – il faudra trouver du cash. Sur le registre Stratégique, l’entreprise dans le scénario 3, sera amenée à faire des choix, par exemple décider de se recentrer sur certaines activités plus rentables et rompre avec d’autres pour pouvoir mieux repartir ? Ou tout simplement réduire la voilure et baisser la masse salariale ? Les postes impactés par ces réflexions et réorganisations, basculeront des équipes entières dans l’incertitude de la transition de carrière (sentiment de déjà vu ?). Il y aura dans certains cas malheureusement des Plan de Sauvegarde de l’Emploi, impliquant des Reclassements.
Points de vigilance pour la reprise post-COVID19
Bien que différents, les contextes décrits précédemment se rejoignent sur un certain nombre de points commun pour le redémarrage. Nous allons dans la suite de ce post reprendre nos préconisations en termes de plan de reprise après COVID en partant des « fondamentaux » communs aux trois scénarii, et en précisant les actions ou solutions spécifiques à chacun. Nous profiterons aussi de cet exercice pour mettre en lumière les points de vigilance, tirés de nos retours d’expérience : redit autrement les « pièges à éviter dans lesquels il est facile de retomber … ».
Enfin ce présent article sera suivi d’une prochaine série d’autres qui seront ciblés par Scénario afin de les approfondir et fournir une liste non exhaustive d’actions prioritaires pratico-pratiques, spécifiques, et complémentaires aux premières évoquées ci-dessous.
Reprenons les 4 thématiques de notre 1er post, Stratégie-Organisation-Ressources Humaines, Finances.
Plan de reprise Post Covid-19
| Stratégie : définir la feuille de route Post-Covid – PRIORISER |
| Les « macro-actions » prioritaires à court terme |
| Constituer une Task Force avec les membres du CODIR, et des Middle Managers (en d’autres termes : rapprocher les lignes) ! |
| Cibler les priorités pour cette phase : savoir distinguer ce qui est Vital, de ce qui est Important et de ce qui est Secondaire. Courir un seul lièvre à la fois. |
| Retravailler la vision, en intégrant les apprentissages de la crise. Montrer qu’il y a un AVANT et un APRES, en intégrant/recentrant le message de la Direction vers l’Essentiel (SANTE-COMPÉTENCES-ENVIRONNEMENT) |
| Valider le plan de communication de ce message. |
| Intégrer les crises sanitaires dans la réflexion et les choix stratégiques pour limiter les impacts d’un confinement futur, si cela se reproduit … |
| Notre retour d’expérience et/ou notre intuition … : les points de vigilance |
| 1. « La task force est constituée uniquement du CODIR, on prend les mêmes et on recommence » Profiter de ce moment pour resserrer les lignes c’est rapprocher le Middle Management du CODIR et les équipes opérationnelles du MM. 2. Les équipes perçoivent une dissonance dans la communication. Le message passé lors des réunions d’informations, d’équipe, sur les priorités, les consignes, sur l’objectif, l’intention, est différent au sein de l’organisation, et cela inquiète et freine l’action. 3. La boulimie dans le re démarrage : vouloir tout redémarrer en même temps. Les projets planifiés avant sont remis dans la boucle avec des délais irréalistes : exemple nous avions prévu de mettre en place un ERP : attention, ce projet vient perturber le redémarrage au mieux le reporter !! |
| Organisation : relancer les processus CLE – Renforcer la SECURITE |
| Les « macro-actions » prioritaires à court terme |
| HSE : mettre en place les mesures sanitaires pour sécuriser le/les site(s), par exemple un plan sécurité et mettre à jour son DUERP |
| Analyser les impacts des mesures sanitaires sur l’organisation du travail (exemple : les 1 m de distance ..), dans toutes les activités (Production, Logistique, Commerce, Méthodes, BE, Projets, Chantiers …) : par exemple pour limiter les risques majeurs importés (Accueil des visiteurs, réception du courrier et des livraisons, les déplacements professionnels …) |
| Revalider les Processus CLÉ : modifier, adapter au risques sanitaires, adapter au plan de reprise, simplifier si possible. |
| Intégrer les facteurs exogènes : trouver des alternatives si impasse (pour les fournisseurs notamment) |
| Commerce : gérer la pression client, communiquer pour expliquer les étapes du redémarrage |
| Qualité : voir les impacts en termes de normes qualité, de certifications, prendre les mesures, sensibiliser et faire adhérer aux nouvelles consignes, communiquer |
| Production : adapter la montée en cadence, attention à la surcharge, organiser l’environnement de travail aux consignes de sécurité |
| Management : anticiper les besoins en ressources (internes-externes) |
| Planifier les livraisons |
| Notre retour d’expérience et/ou notre intuition … : les points de vigilance |
| 1. Les PROCESSUS CLÉ sont déjà vécus comme lourd à l’interne… tout ce qui sera modifié visera à simplifier le fonctionnement de l’entreprise dans cette phase de reprise. 2. En cas de redistribution des rôles ou des missions, expliquer, attention aux modifications faites dans l’urgence… (prendre du temps en amont). 3. Sacrifier la sécurité sur l’hôtel de la productivité et du CA … C’est un moment IDÉAL pour ré-ancrer les bonnes pratiques passer de la dépendance à l’Indépendance ou l’Interdépendance (courbe de Bradley). |
| Ressources Humaines : rassurer les équipes, gérer le STRESS |
| Les « macro-actions » prioritaires à court terme |
| Intensifier le Dialogue Social : 1. Mettre en place un plan de Dialogue social afin de rassurer les salariés sur les conditions sanitaires de la reprise 2. Assurer le suivi légal et les prises de positions du ministère de la santé sur le Corona Virus : maladie professionnelle étendue à l’ensemble des professions en sus du médical ? 3. Anticiper les cas de figures ou les salariés contractent le virus après la reprise : arrêt maladie, maladie professionnelle (cf. point 2) 4. Anticiper les conflits qui naissent déjà sur le travailler plus après la reprise (décalage des congés, RTT, augmentation des heures supplémentaires) … |
| Accompagner les Managers par un programme d’ateliers courts – de webinar (1 à 2H) 1. Gérer le stress de son équipe et les conflits 2. Conduire le redémarrage – la gestion émotionnelle des situations 3. Aligner sa communication |
| Accompagner les salariés dans la phase de reprise pour gérer les conditions de travail 1. Mettre en place une structure d’accueil et d’écoute psychologique 2. Proposer des workshops de « Gestion du Stress » provoqué par la peur, la surcharge, l’inquiétude sur la pérennité. |
| Mettre en place une plateforme de compétences permettant de : 1. Former et d’intégrer les nouveaux embauchés (particulièrement pour le Scénario 2. Réaliser un diagnostic d’employabilité, points forts/points d’effort, identifier les plans de formations prioritaires pour les salariés 3. Réaliser les formations adaptées, pour les personnels en AP (particulièrement scénario 4. Envisager la réalisation de bilans de compétences (particulièrement dans le scénario 3) |
| Identifier un prestataire pour le reclassement des salariés en cas de mobilité externe (volontaire ou contrainte), et proposer un accompagnement de type outplacement/Espace Emploi (particulièrement pour le scénario 3) |
| Identifier un prestataire, pour assurer les prestations de Management de Transition sur les fonctions nécessitant un apport externe de compétences en cohérence avec la feuille de route |
| Relancer les recrutements prioritaires avec les partenaires en place en cohérence avec la feuille de route |
| Repenser et redéfinir les compétences clés et softskills. Ajuster les comportements des nouveaux collaborateurs aux changements, modifier les processus de recrutement (intégrer les outils digitaux…) et les nouvelles notions d’organisation du travail (télé-travail ?) |
| Notre retour d’expérience et/ou notre intuition … : les points de vigilance |
| 1. Les salariés veulent reprendre le travail certes, mais ils veulent également toutes les garanties de ne pas attraper le CORONA Virus. Cela va générer de la peur et la peur, engendrer des comportements de type stress (paralysant, strain = douleur en anglais). 2. L’approche des salariés versus le point 1, risque d’être plus ou moins conditionnée par cette peur (comme quand vous allez aujourd’hui faire vos courses, vous avez ceux qui prennent toutes les précautions et respectent les consignes à la lettre, et les autres… qui montrent ostensiblement parfois qu’ils n’en ont rien à faire). Cela risque de créer des situations conflictuelles au sein même des équipes. 3. Les personnes qui perdent leur emploi du fait de la crise vont le vivre comme une injustice et du mal à contenir leur émotion (en particulier dans le Scénario 3 ). 4. Encore plus que dans les phases de changement « habituelles », la crise du Corona Virus est une expérience où nous vivons de plein fouet le VUCA de notre monde (Volatile, Incertain, Complexe et Ambigu). Le management devra être renforcé par des Managers de Transition ayant l’expérience de ces situations incertaines… |
| Finances : assurer la pérennité – Anticiper 2021 |
| Les « macro-actions » prioritaires à court terme |
| Analyser les premiers impacts du Covid-19 : Le mot d’ordre, estimer la trésorerie requise pour passer les 8 prochaines semaines. 1. Allouer judicieusement le cash disponible (identification des activités dîtes « cash burn », maintien des relations fournisseurs et salariés), 2. Optimiser le recouvrement (intensifier la relance des créances échues avec déclaratif assurance crédit), 3. Faire appel aux premières mesures de soutien aux entreprises (reports de paiements fiscaux, reprogrammation des paiements de dette, mise en place des dispositifs type « PGE »). |
| Gérer la sous-activité / sous-performance liée à la sortie progressive du confinement : La priorité est d’évaluer la soutenabilité de l’entreprise (analyse de l’activité commerciale, réévaluer la contribution des ventes au cash, réajuster le PnL). 1. Réallouer les ressources financières sur les priorités vitales (comme déjà évoqué mettre en place une task force transversale, planifier et ajuster capacités et effectifs sur les clients prioritaires), 2. Consolider la position de trésorerie (actionner les mesures complémentaires de soutien aux entreprises type prêt rebond, tester les scénarii opérationnels en impliquant clients et fournisseurs…) 3. Communiquer et prendre soin de l’image de marque et des responsabilités sociales. |
| Réussir le rebond en anticipant la sortie de crise. Un seul mot d’ordre, Obtenir une position de trésorerie suffisante pour le redémarrage. 1. Préparer le rebond (sécuriser les capacités des fournisseurs critiques, anticiper l’augmentation de BFR, Revoir les COGS et le BP), 2. Mobiliser les ressources pour tenir le rythme (responsabiliser les équipes sur les leviers de trésorerie, de rentabilité et les KPI), 3. Rassurer et garder le cap. |
| Notre retour d’expérience et/ou notre intuition … : les points de vigilance |
| 1. L’impact immédiat de la crise pandémique (arrêt ou sous-exploitation) sera, sauf exception, assez bien géré par les PME / ETI dans le cadre des dispositifs de soutien aux PME existants. 2. Le « vrai danger » réside à la fois dans la crise de réouverture progressive de l’économie (augmentation attendue des BFR, anticipations des difficultés de fournisseurs et/ou clients stratégiques) et dans le rattrapage du retard (développements commerciaux et maintien des investissements nécessaires à l’outil). Il y a un temps pour le redémarrage, mais il y aura un temps pour redonner du sens, « la finance au service de la vision de l’entreprise », plutôt que « la finance une fin en soi » … ou comment concilier rentabilité et l’Essentiel (Santé-Education-Environnement) vu dans notre premier post |
Notre conclusion sur la reprise post-confinement comme une intime conviction !
Ce qui est très intéressant, c’est qu’en écrivant ce post, j’ai noté que la tentation est grande de retomber dans les solutions d’hier pour la reprise de demain, de retrouver ses connexions neuronales fermement établies, qui nous ramènent finalement toujours au même endroit. C’est un challenge permanent, une question qui tourne en boucle dans la tête, « ton propos est-il innovant, différenciant, porteur de ce nouveau sens – l’Essentiel- ou es-tu simplement en train de « resservir la même soupe ?».
C’est un formidable reflet systémique, car ce qui se joue dans l’écriture d’un post, avec cette impression de déjà-vu qui chamaille cette envie de renouveau dans les idées, j’imagine que le dirigeant qui va devoir relancer la machine vivra très certainement le même dilemme (s’il a l’envie de ce renouveau au départ bien évidemment !).
Nous parlions d’équilibre entre Management Directif et Empowerment des Salariés dans notre 1er post, avec comme socle la CONFIANCE mutuelle. Ce même équilibre sera probablement la clé afin de pouvoir continuer d’avancer dans une forme d’ambivalence et cette question quasi cornélienne : « comment relancer l’activité de mon entreprise en intégrant les leçons d’hier et en préservant l’Essentiel ? » (vous avez 4H).
Car « si je fais toujours un peu de la même chose, j’obtiendrai toujours un peu des mêmes résultats », et la pensée bien connue d’Einstein le dit aussi : « La folie c’est de répéter les mêmes erreurs en espérant des résultats différents », traduction de l’original américain qui dit ceci: « Insanity is repeating the same mistakes and expecting different results ».
Car la force des habitudes (les biais cognitifs), va nous emmener sur le même chemin, et arriver aux mêmes solutions parfois automatiques, dans lesquels se cacheront peut-être les mêmes erreurs.
Identifier ses erreurs, profitez de ce moment de reprise, afin de tirer les leçons est de changer, allez au moins UNE CHOSE dans sa stratégie, son organisation, sa gestion des RH, dans un esprit d’entraide et de solidarité, nous rapprochera de cet Essentiel que nous avions perdu.
Proevolution, cabinet de ressources Humaines depuis plus de 30 ans accompagne les entreprises dans leur Transformation. Ce que nous vivons aujourd’hui en est une, et nous sommes à votre écoute afin d’approfondir avec vous vos scénarii de reprise et savoir comment apporter ce re nouveau, jouer ce rôle d’observateur, d’aiguillon, de regard externe, confrontant et toujours bienveillant.
Le président Macron s’est adressé aux Français le 13 avril 2020, nous avons tous envie de lui demander « Dit chef, quand est-ce qu’on va où ? », nous ne savons peut-être pas exactement où l’on va tous ensemble, et quand est-ce qu’on y sera (même si le déconfinement s’annonce), mais ce qui est important c’est le chemin que nous allons emprunter, et notre intime conviction c’est que ce chemin devra être différent !
« Nous devons nous ré-inventer, moi le premier »
Emmanuel MACRON Président de la République
Michel KLINGLER
